一身典型德國人的高挑挺拔，略帶點嚴肅，他是享譽世界的德國企業、默克家族掌門人史丹格‧哈弗坎(Frank Stangenberg-Haverkamp)，接受採訪的前一天晚上，他才剛在台大的EMBA課演講「如何漂亮接班」，這個只限企業高層、老闆參與的課，全場爆滿，提問熱烈。因為對於台灣的中小企業、甚至是上市櫃公司來說，接班，真的是一個非常頭痛的問題。
不過這個頭痛的問題，默克家族卻解決了。這間德國享譽國際的大企業，是全球最大面板材料和化學製藥商，足跡橫跨歐亞，最特別的是，它成立300年而不墜，期間甚至經歷過兩次世界大戰和五次金融危機！環境沒有打倒它，多次接班也沒有讓它受挫退後，反而越來越強大，如今已傳承到第十一代掌門人，靠得就是獨一無二的管理機制：無限合夥人制、自願離職制和扎實的企業文化。到底台灣企業辦不到的事情，這間德國大廠怎麼做到的？
來聽聽掌門人分享成功接班、百年不墜的關鍵！
Q：默克是傳統的家族企業，能成功接班、運行超過300年的關鍵是什麼？
成功關鍵一：向外尋才 大方賦權
成功關鍵一：向外尋才 大方賦權
哈：事實上我們企業已經運作超過346年，是一間非常悠久的企業，1920年時，大約100年前，我們家族成員開始往外尋求人才進入公司高層，因為沒有任何一個家族能一直培育出優秀的下代領導人，因此默克家族的祖先很早就了解到這一點，所以我們公司高層有一部分是家族成員，也有一部分是非家族成員。
而我們成功的關鍵在於給他們完整的賦權，為了能找到高品質人才，你必須要給他們如同家族成員一樣的權力，以及如同公司擁有者一樣的權力，這是我們成功的其中之一關鍵。
而我們成功的關鍵在於給他們完整的賦權，為了能找到高品質人才，你必須要給他們如同家族成員一樣的權力，以及如同公司擁有者一樣的權力，這是我們成功的其中之一關鍵。
Q：默克有一個很獨特的管理機制，叫做無限合夥人制，它是什麼意思？它對於默克營運機制能成功轉型有何幫助？
成功關鍵二：無限合夥人制
成功關鍵二：無限合夥人制
哈：這是一個非常強的評估機制，因為它的意思是，我們最高層的5位經理人和涉入公司經營的兩位家族成員，對於公司具有無限責任。這代表著如果公司舉例來說破產了，這些人也會跟著破產，因為公司發生的任何事，個人也負連帶責任，我們透過這個機制去確保我們高層，每個決策都是小心的，不會危害到家族的財產或是整個公司。
我們從過去可以看到，舉例來說雷曼兄弟，這家大型的美國銀行，如果這些高階執行者通通都是具有個人連帶責任，那這間公司就不會變成現在這樣，也不會破產。因為輸掉別人的錢，比輸掉自己的錢容易，所以這基本上是個安全保護機制，讓決策能在一個平衡的狀態下產生，而非危害到公司的未來。
我們從過去可以看到，舉例來說雷曼兄弟，這家大型的美國銀行，如果這些高階執行者通通都是具有個人連帶責任，那這間公司就不會變成現在這樣，也不會破產。因為輸掉別人的錢，比輸掉自己的錢容易，所以這基本上是個安全保護機制，讓決策能在一個平衡的狀態下產生，而非危害到公司的未來。
楚：那默克怎麼去平衡家族成員和公司高層，以及股東間的利益和風險？
成功關鍵三：73股權機制
成功關鍵三：73股權機制
哈：這總有一個微妙的平衡。
你知道我們公司，家族大約持有70%的股票，其餘30%則是股東持有，當然他們兩邊尋求的利益是不同的，股東想要股利，但我們家族想要能確保公司的永續經營。
我們是以投資者的角度，我們認為自己是家族財產的受託人，再傳承給我們的子子孫孫。直到目前為止都還處在不錯的平衡，從另一個方面來說，這樣的股權機制，當然也讓我們家族能更充分地監督公司，因為公司被公開檢視，被市場分析師、銀行、社會大眾和媒體監督，我們相信這是一個很棒的機制，讓家族和股東兩邊，包含外部的投資人都能從中獲得最大利益。
而且別忘了，我們也收受跟外部投資人一樣的股利，在持有股權的事業上。
你知道我們公司，家族大約持有70%的股票，其餘30%則是股東持有，當然他們兩邊尋求的利益是不同的，股東想要股利，但我們家族想要能確保公司的永續經營。
我們是以投資者的角度，我們認為自己是家族財產的受託人，再傳承給我們的子子孫孫。直到目前為止都還處在不錯的平衡，從另一個方面來說，這樣的股權機制，當然也讓我們家族能更充分地監督公司，因為公司被公開檢視，被市場分析師、銀行、社會大眾和媒體監督，我們相信這是一個很棒的機制，讓家族和股東兩邊，包含外部的投資人都能從中獲得最大利益。
而且別忘了，我們也收受跟外部投資人一樣的股利，在持有股權的事業上。
Q：我們也很好奇默克在這段轉換過程中，面臨最大的挑戰是什麼？
成功關鍵四：創新和管理確保永續經營
成功關鍵四：創新和管理確保永續經營
哈：最大的挑戰就是，每天都有不同的挑戰。不過主要的挑戰當然就是如何持續創新。因為默克是一間講究高度創新的企業，就以我們台灣公司來說，我們的液晶事業是非常要求創新的，要隨時維持創新，因此需要資源支援我們的研發工作，當然第二個問題就是管理，一間公司唯有管理得當才會表現得好，這也是我的職責的其中一個關鍵功能，就是確保我們有找到合適的管理人、在合適的位置，並且雇用年輕經理人，在公司內表現出色，培養未來能擔任高階管理層。
Q：我們也很好奇，默克都如何培育你們的下一代領導人？
成功關鍵五：15歲起完美訓練計畫
成功關鍵五：15歲起完美訓練計畫
哈：其中一個關鍵，就是讓下一個世代能夠及早了解營運，以便於未來有朝一日變成企業的領導人。
我們從他們年紀非常小時就開始訓練，從15歲開始，我們有一個計畫去培育我們的小孩，我們家族大概有60~70位小孩，大約在這個年紀附近，從15歲到35歲，我們讓他們上課，帶他們參觀工廠，教他們如何看損益表，同時也會讓他們在默克集團內實習，當他們培育成人才，進入默克大學後，我們就安排他們來到台灣實習，或者是到中國 、美國、日本等任何他們想去的地方實習，希望他們能夠對公司有更深的了解。
成功關鍵六：下一代在外發光才准入公司
但有一個很重要的事情，他們沒有權力直接被公司雇用，也沒有權力直接到公司上班，他們還是得經過一般的評估程序，由外部的諮詢顧問幫我們執行，如果最後的評定結果是好的，那他才會能夠開始找工作，而且是在德國境內或全球各地，非默克集團的相關產業公司工作，所以現在我們家族成員有到包含墨斯哥 、澳洲或德國 、英國等地方工作，但都不是在默克公司。從事的領域包含行銷或法律，當他們達到一定階段，證明自己是稱職的經理人(約15~20年)，用自己的努力，這時他們可以，回到默克工作，加入高階管理層，而且只能擔任高層要職。當然他們在同儕中已經可以證明他們是靠自己的力量獲得工作，而非家庭的保護和允許。
我們從他們年紀非常小時就開始訓練，從15歲開始，我們有一個計畫去培育我們的小孩，我們家族大概有60~70位小孩，大約在這個年紀附近，從15歲到35歲，我們讓他們上課，帶他們參觀工廠，教他們如何看損益表，同時也會讓他們在默克集團內實習，當他們培育成人才，進入默克大學後，我們就安排他們來到台灣實習，或者是到中國 、美國、日本等任何他們想去的地方實習，希望他們能夠對公司有更深的了解。
成功關鍵六：下一代在外發光才准入公司
但有一個很重要的事情，他們沒有權力直接被公司雇用，也沒有權力直接到公司上班，他們還是得經過一般的評估程序，由外部的諮詢顧問幫我們執行，如果最後的評定結果是好的，那他才會能夠開始找工作，而且是在德國境內或全球各地，非默克集團的相關產業公司工作，所以現在我們家族成員有到包含墨斯哥 、澳洲或德國 、英國等地方工作，但都不是在默克公司。從事的領域包含行銷或法律，當他們達到一定階段，證明自己是稱職的經理人(約15~20年)，用自己的努力，這時他們可以，回到默克工作，加入高階管理層，而且只能擔任高層要職。當然他們在同儕中已經可以證明他們是靠自己的力量獲得工作，而非家庭的保護和允許。
Q：那你對台灣企業有什麼建議？特別是一些台灣企業的領導人？
成功關鍵七：沒人是無可取代
哈：必須確保你的接班人能夠盡早到位，因此要及早訓練、及早選才。同時也要確保你有適時的交棒，讓下一代能夠接手營運公司，因為沒有人是無可取代的，這同樣發生在全是家族成員領導的公司。他們有時相信年輕的下世代還沒準備好，我認為他們應該要去相信下一代，因為這就看上一代有沒有給好的建議取得先機，讓他們可以很快的適應去管理公司。一般的狀況是，他們都可以做得很好。
哈：必須確保你的接班人能夠盡早到位，因此要及早訓練、及早選才。同時也要確保你有適時的交棒，讓下一代能夠接手營運公司，因為沒有人是無可取代的，這同樣發生在全是家族成員領導的公司。他們有時相信年輕的下世代還沒準備好，我認為他們應該要去相信下一代，因為這就看上一代有沒有給好的建議取得先機，讓他們可以很快的適應去管理公司。一般的狀況是，他們都可以做得很好。
Q：那在接棒後(轉換期)，如果下一代犯錯，你們該怎麼辦？你們有曾經面對過像這樣的狀況嗎？
成功關鍵八：犯錯才會學習
哈：任何人都會犯錯。我個人是相信，犯錯後試著修正，比避免犯錯來得好。如果要避免犯錯，你就無法做決定。當然我們也曾遇到這種情況，這在營運中是很常見的，或是個人生活中。而你要試著積極找尋處理的方法，我想你就能處理，你可以克服，但你必須要有文化，一種預備接受犯錯、從錯誤中學習的文化，我希望我們有。
哈：任何人都會犯錯。我個人是相信，犯錯後試著修正，比避免犯錯來得好。如果要避免犯錯，你就無法做決定。當然我們也曾遇到這種情況，這在營運中是很常見的，或是個人生活中。而你要試著積極找尋處理的方法，我想你就能處理，你可以克服，但你必須要有文化，一種預備接受犯錯、從錯誤中學習的文化，我希望我們有。
Q：所以你認為文化比企業結構還重要？
成功關鍵九：沒有冗員的企業文化
哈：文化是結構的一部分，你需要有正確企業架構，但最後文化絕對是背後的靈魂。如果你有正確的精神，那你的企業營運就會很強，同時你也要試著激發所有員工，一起在崗位上效力。
舉例來說我們有一個計畫，叫做2018年精實計畫，這不是一個成本節省的計畫，而是要提升企業在長期的效率，因為我們的佈局考量是以世代計算，而不是以每一季評估，當然企業內總是會有重複多餘的單位和工作，但是我不讓任何一個人變成冗員，我們不這樣做，我們試著不這樣做，從我們轉型成長後，就持續避免。
成功關鍵十：自願離職機制
我們試著用另一種方式進行，舉例來說我們有一個自願離職機制，提早退休計畫，跟員工討論，是不是有其他更想做的工作，在其他公司，幫他們找到。這就是我所謂的文化，這是家族文化，我們試著。過程並不容易，因為你要試著去維持，在公司裏面，在每個員工身上，因為我們告訴他們，他們通通都是默克家族的一員，包括全球3.9萬名默克員工在內。
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